建筑施工企業(yè)投標(biāo)管理存在的問題及對策

王鵬輝  中鐵建設(shè)集團南方工程有限公司

【摘要】對于建筑施工企業(yè)而言，經(jīng)營投標(biāo)管理不僅是獲取項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也直接影響到企業(yè)市場競爭力與經(jīng)濟效益。然而，當(dāng)前許多建筑施工企業(yè)在投標(biāo)管理工作中仍存在機制不完善、報價不合理、風(fēng)險評估不足以及人員專業(yè)能力不足等問題，阻礙了企業(yè)自身的穩(wěn)健發(fā)展。文章對建筑施工企業(yè)投標(biāo)管理中常見的問題進行系統(tǒng)梳理與深入分析，并結(jié)合企業(yè)實際需求提出相應(yīng)的改進對策，以期為行業(yè)內(nèi)企業(yè)的投標(biāo)管理實踐與持續(xù)發(fā)展提供參考。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè);投標(biāo)管理;問題及對策

在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和城市化進程不斷加快的背景下，建筑施工企業(yè)面臨的市場競爭愈發(fā)激烈?？茖W(xué)、高效的投標(biāo)管理不僅能幫助企業(yè)有效規(guī)避風(fēng)險、提升盈利能力，還能在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。然而，許多企業(yè)在實際投標(biāo)過程中存在多重問題，包括缺乏系統(tǒng)化的投標(biāo)流程、報價機制不健全、缺少針對投標(biāo)風(fēng)險的識別與防控，以及內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的銜接不暢等。筆者從建筑施工企業(yè)的內(nèi)部管理視角出發(fā)，著重探討投標(biāo)管理中常見的問題與改進方向，幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中做好應(yīng)對準(zhǔn)備。

建筑施工企業(yè)投標(biāo)管理存在的主要問題

缺乏系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化的投標(biāo)流程

在許多建筑施工企業(yè)中，缺乏系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化的投標(biāo)流程，往往由業(yè)務(wù)部門“臨時組局”或依賴少數(shù)經(jīng)驗豐富的員工決策，導(dǎo)致過程不連貫、信息不對稱以及結(jié)果不可控性。此類現(xiàn)象在一定程度上源于企業(yè)對投標(biāo)管理的認(rèn)識不足，同時也受到人力資源不足、培訓(xùn)機制欠缺等多方面影響，具體問題表現(xiàn)如下:

1.投標(biāo)組織架構(gòu)模糊

由于沒有專門的投標(biāo)管理部門或獨立崗位，投標(biāo)任務(wù)往往被簡單地交由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、市場部門或項目管理部門臨時承擔(dān)。一旦投標(biāo)項目數(shù)量或規(guī)模出現(xiàn)集中爆發(fā)，企業(yè)就會陷入“人手不足、角色重疊”的混亂狀態(tài)。同一崗位可能既負(fù)責(zé)招投標(biāo)資料準(zhǔn)備，又要協(xié)調(diào)預(yù)算與工程技術(shù)，甚至參與外部溝通與談判，極易造成內(nèi)外事務(wù)交叉遺漏;企業(yè)缺乏整體性的投標(biāo)規(guī)劃，各部門分別為投標(biāo)提供資料，缺少統(tǒng)一接口與流程，導(dǎo)致信息碎片化，重復(fù)勞動與疏漏并存。

2.資料準(zhǔn)備不充分

在投標(biāo)文件編制過程中，沒有形成統(tǒng)一的內(nèi)部模板或標(biāo)準(zhǔn)流程。某些企業(yè)只是在接到投標(biāo)任務(wù)后，零散地收集過往項目的資料進行拼接，難以充分體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。例如，企業(yè)為趕在投標(biāo)截止日期前提交資料，往往直接套用曾經(jīng)的施工組織設(shè)計與技術(shù)方案，不考慮目標(biāo)項目的差異性。又如，財務(wù)審計報告、企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證及相關(guān)業(yè)績材料等關(guān)鍵證明材料缺失，企業(yè)未能在規(guī)定時限內(nèi)獲取或更新相關(guān)證照，導(dǎo)致投標(biāo)環(huán)節(jié)出現(xiàn)“硬傷”

3.評審機制缺乏

投標(biāo)文件在編制完成后，需要經(jīng)過專業(yè)的內(nèi)部評審和校對環(huán)節(jié)，才能確保技術(shù)、商務(wù)和法律條款等部分內(nèi)容的準(zhǔn)確性。但是，部分施工企業(yè)對投標(biāo)文件的審查僅流于形式，或甚至“零審查”。這種情況下就容易發(fā)生數(shù)據(jù)錯誤，如工程量清單、預(yù)算價格、投標(biāo)總價等數(shù)據(jù)與實際情況不符等。一旦遺漏了關(guān)鍵合同條款風(fēng)險或成本核算問題，遞交之后再想補救難度和成本都極高。

報價策略與成本控制問題

報價是投標(biāo)管理的核心環(huán)節(jié)，直接決定了企業(yè)能否在競爭激烈的市場環(huán)境中獲取項目，同時也關(guān)系到企業(yè)中標(biāo)后的盈利空間。然而，不少建筑施工企業(yè)的報價策略和成本控制機制仍然較為粗放，缺乏科學(xué)化和精細(xì)化的管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是成本核算基礎(chǔ)薄弱。對于絕大多數(shù)施工企業(yè)而言，準(zhǔn)確的成本核算是報價合理性的重要前提。然而，許多企業(yè)并未建立完善的成本數(shù)據(jù)庫，日常項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的材料費、人工費、機械費以及間接管理費等實際數(shù)據(jù)，往往沒有得到及時、系統(tǒng)的歸集與分析。二是市場調(diào)研不足。面對激烈的市場競爭時，很多企業(yè)無暇或無力對競爭對手的策略以及宏觀經(jīng)濟走勢、建材市場價格走勢等進行系統(tǒng)調(diào)研。由于缺乏對目標(biāo)地區(qū)政策環(huán)境、物流成本、當(dāng)?shù)厥袌鰞r位的了解，“想當(dāng)然”地給出報價，極易高估或低估。三是低價中標(biāo)隱患。為了提升中標(biāo)率或提高市場占有率，不少企業(yè)不惜采取“低價戰(zhàn)術(shù)”。短期看，此舉確實可能增加拿項目的機會，但從長遠看卻埋下多重隱患。

投標(biāo)風(fēng)險識別與管理不足

投標(biāo)工作不僅涉及報價、文件編制，更需對合同、政策和技術(shù)等多層面風(fēng)險進行綜合識別和評估。然而，在實踐中，許多施工企業(yè)僅將投標(biāo)視為“階段性營銷活動”，忽視了其背后的風(fēng)險管理價值，具體表現(xiàn)在以下幾個方面:一是合同條款審查不嚴(yán)。施工合同往往包含工期、結(jié)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任、索賠等多個重要條款，其內(nèi)容和細(xì)節(jié)直接影響到企業(yè)在項目執(zhí)行過程中的經(jīng)濟效益和法律權(quán)益。很多企業(yè)僅在接收合同文本后做“基本形式審閱”，并未深入解析。二是政策與環(huán)境風(fēng)險忽視。在部分國外或跨區(qū)域項目中，當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、行政審批程序、環(huán)境保護要求等都可能與企業(yè)慣常操作大相徑庭。如果企業(yè)未進行充分調(diào)研和評估，后續(xù)極易產(chǎn)生額外的履約障礙。三是技術(shù)可行性評估不足。對于超高層建筑、大型橋梁、復(fù)雜地質(zhì)條件等高技術(shù)含量項目，若企業(yè)缺乏相應(yīng)的技術(shù)儲備，盲目投標(biāo)會帶來嚴(yán)重后果

建筑施工企業(yè)投標(biāo)管理對策建議

建立完善的投標(biāo)管理體系

要想從根本上提升投標(biāo)工作的系統(tǒng)性與規(guī)范化，應(yīng)設(shè)立專門的投標(biāo)管理部門或崗位，根據(jù)企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)分布來優(yōu)化組織架構(gòu)，明確投標(biāo)流程中各環(huán)節(jié)的人員分工、崗位職責(zé)和權(quán)限，避免因投標(biāo)任務(wù)激增而出現(xiàn)“臨時拼湊”現(xiàn)象。同時，還需健全職能配套機制，針對不同投標(biāo)項目的規(guī)模與類型制定標(biāo)準(zhǔn)化的投標(biāo)計劃，并通過信息共享平臺促進跨部門協(xié)作，降低重復(fù)審批和信息傳遞不暢的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，推行標(biāo)準(zhǔn)化投標(biāo)流程與模板不僅能有效統(tǒng)一施工組織設(shè)計、工程預(yù)算書、技術(shù)方案及質(zhì)量安全方案的編制格式，也能通過多重審核機制保障投標(biāo)文件在初稿、復(fù)稿及定稿各階段得到充分審查，尤其在報價定稿、法律條款確認(rèn)等關(guān)鍵節(jié)點設(shè)立“前置審批”要求，防止缺失授權(quán)便倉促進入下一環(huán)節(jié)。與此同時，實施投標(biāo)分級管理也是不可或缺的一步，即根據(jù)項目規(guī)模、技術(shù)難度、風(fēng)險程度以及企業(yè)資源優(yōu)勢，將投標(biāo)項目分為A、B、C等不同等級，再在審批流程、時間周期和資源投入上采取差異化管理策略:重大項目可集中優(yōu)勢力量，確保精益運作，小型項目則簡化流程以實現(xiàn)快速高效。通過這一系列措施，企業(yè)方能在投標(biāo)管理體系上實現(xiàn)從根本的架構(gòu)優(yōu)化到流程精細(xì)化，切實提高團隊協(xié)作效率與決策準(zhǔn)確度，并為后續(xù)的報價與風(fēng)險管控打下堅實基礎(chǔ)。

構(gòu)建科學(xué)的報價與成本管控機制

要在報價與成本控制方面實現(xiàn)科學(xué)化與精細(xì)化管理，需要建立并完善成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過ERP(Enterprise Resource Planning,企業(yè)資源計劃)或工程造價軟件等信息化工具，對人工成本、材料價格、機械使用費以及管理費用等進行實時采集與更新，并形成動態(tài)且結(jié)構(gòu)化的成本數(shù)據(jù)庫;同時還應(yīng)定期對已完成項目進行核算和對比分析，以復(fù)盤關(guān)鍵成本偏差原因，從而為后續(xù)投標(biāo)報價提供可行的經(jīng)驗依據(jù)。與此相輔相成的是對市場調(diào)研與競爭對手的持續(xù)關(guān)注，企業(yè)可配備專職或兼職的市場分析人員，可以定期收集材料價格走勢、勞務(wù)費行情及相關(guān)政策變化等信息并編制“市場情報報告”，在此基礎(chǔ)上靈活采用穩(wěn)健報價、適度議價或價值增值報價等模式，防止一味壓價導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的健康利潤空間受損。此外，還應(yīng)優(yōu)化低價中標(biāo)策略，通過明確“底線報價”或“成本加成率”等基礎(chǔ)參數(shù)，有效防止因盲目“搶標(biāo)”而陷入后續(xù)項目虧損或施工質(zhì)量難以保障的困局，并針對成功低價中標(biāo)的項目實行全過程精細(xì)化管控，在施工進程中嚴(yán)格把控成本支出、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及安全投入，避免通過削減必要成本來填補報價缺口，進而確保項目整體的順利交付與企業(yè)聲譽的持續(xù)提升。

強化投標(biāo)風(fēng)險識別與防控

在應(yīng)對多重風(fēng)險的過程中，要加強對投標(biāo)合同條款的專業(yè)審查。企業(yè)可內(nèi)部設(shè)立法務(wù)專員崗位或外聘專業(yè)律師團隊，對重大項目投標(biāo)合同進行全面、細(xì)致地評估，并通過分類整理常見的索賠條款、工期延誤條款等風(fēng)險點來列出常見風(fēng)險清單，以便在投標(biāo)前及時與招標(biāo)方溝通修正。與此同時，應(yīng)完善對項目所在地的政策與環(huán)境風(fēng)險評估，包括對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、市場環(huán)境、交通及氣候條件、社會關(guān)系等多維度的深入調(diào)研，尤其對于跨地域或海外投標(biāo)項目，還需提前聘請熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的顧問團隊，并在投標(biāo)報價中留出“彈性費用”應(yīng)對突發(fā)的稅費變動或設(shè)備引進障礙。除此之外，還要加強技術(shù)可行性論證，對于超高層、大跨度或特殊地質(zhì)項目，需組建專業(yè)專家團隊進行前期評估，對關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)提前進行可行性檢驗，并在報價中合理規(guī)劃技術(shù)投入與風(fēng)險預(yù)備金;若企業(yè)對新技術(shù)或高難度施工尚無成熟經(jīng)驗，則可先在同類項目上進行小規(guī)模試點，確保后續(xù)投標(biāo)具有可靠的技術(shù)儲備與實施依據(jù)，從根本上降低施工過程中的質(zhì)量與安全風(fēng)險。

結(jié)語

投標(biāo)管理不是一個單純的文件編制與報價過程，而是涵蓋了市場調(diào)研、成本控制、風(fēng)險管理及綜合人才培養(yǎng)等多個方面的系統(tǒng)工程。通過對常見問題的識別與原因剖析可以發(fā)現(xiàn)，許多問題的根源在于企業(yè)內(nèi)部管理機制的缺失和外部環(huán)境的快速變化。唯有在企業(yè)內(nèi)部建立健全的投標(biāo)管理體系、強化報價與風(fēng)險管控、持續(xù)提升投標(biāo)人才隊伍專業(yè)能力，才能在激烈的市場競爭中穩(wěn)健發(fā)展。同時，政府監(jiān)管與行業(yè)協(xié)會的規(guī)范引導(dǎo)也應(yīng)持續(xù)推進，為建筑施工企業(yè)營造公平透明的競爭環(huán)境。

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